（上海企業網站建設）在過去的1年中，陸陸續續接觸和經歷了一些B2C項目，有失敗也有成功，寫下這個題目，也算是給自己一個總結，尤其是正準備進入B2C的兄弟們做個參考，避免一些可能的彎路；

　　本質問題一：B2C首先是門零售生意，在未上規模之前，既不“電子”，也不“商務”

　　決定B2C這門生意有沒有價值(請注意，不是賺錢)，還是那些傳統的不能再傳統的元素：

　　1，看看您有沒有持續有競爭力的貨源（上海網站建設）

　　具體的說，就是商品夠不夠新、奇、特，進貨成本夠不夠低，該貨源能否被壟斷等等；如果夠好夠低，那么這種優勢是不是能夠一直維持下去，從每天100單到每天1000單都ok。類似的先烈很多，番茄樹半途停擺源于沒有品牌鞋公司方面的資源，同樣定位的好樂買卻風聲水起，要鞋有鞋，要錢有錢；獨創電話銷售紅酒的Yesmywine上量以后突然發現，紅酒原來是稀缺產品，被迫遠赴南美尋找廉價紅酒；

　　2，如果沒有貨源，那您就得有低成本獲得客戶的穩定渠道（上海做網站）

　　國內零售市場，始終就是渠道為王，大到國美、沃爾瑪，小到來伊份，概末能外；其實B2C也一樣；大家熟悉的歐萊諾就是用網游低成本推廣的那一套撈到了第一批客戶；同樣，大家可能不太熟悉的百聯Emall銷售額其實也相當可觀，其流量來源就是那一張小小的聯華ok卡；甚至連百聯旗下的佳家網都能靠ok卡上的一條小小的廣告養活了自己，很不可思議吧，但這是真的。

　　3，如果1，2您都做不到，就得看看您的B2C業務對主業有沒有附加價值了（上海網站推廣）

　　一個獨立的B2C業務，從利潤角度來看，對很多傳統公司而言價值并不高；從銷售額上來看，做的再好，網購的總銷售額占比也不會很高；而從成本上來看，B2C對消費者是“輕”公司，對生產商/品牌商而言卻是不折不扣的“重”公司，在商品抵達客戶之前的所有成本/風險都得由公司承擔，細細核算下來，成本并不是特別低，管理復雜度也很高，如果沒有其他附加價值，這生意并不合算。所以很多服裝，鞋類品牌的公司，一開始做B2C往往是出于清尾單或者滿足長尾需求(如特碼的衣服和鞋子)；

　　一號店被平安收購是主業附加價值另一個特例：一號店的服務很好，100塊免運費+COD快速到貨，贈品發錯了還賠了我5塊錢，就國內的B2C而言，服務算是非常不錯了；可大家稍稍一算就會明白，這生意沒法賺錢；那為什么平安還要收購呢？我問了平安的朋友才明白，平安銀行/證券的網點非常少，接觸客戶的成本很高，他們認為網上超市的客戶數據覆蓋面廣，并可以通過分析購買數據做客戶細分，比起金融業的精確廣告可要便宜多了；果然一周不到，我就接到了平安證券邀請開戶的電話，也算是個例證了。

　　4，如果您1，2，3都辦不了，那您就得有錢，有很多錢，有很多很多錢來整合資源，搞定貨源和客源；（企業網站建設）

　　這條就沒啥好說的了，大家看的到的很多后起的B2C都是這么起來的。

　　5，有朋友會問，那上了規模之后干嘛，上了規模還用說嗎，血拼系統(包括前臺和供應鏈)啊，家家戶戶都是這么干的，不過，這一點，等您上了每天500單以后再慢慢考慮還來得及。

　　本質問題二：一個B2C項目起步的難易程度，從本質上說，取決于是否能滿足某種剛性需求

　　1，從宏觀上來看，美國的電子商務之所以發達，根本的原因在于其傳統零售渠道的服務時間和普通上班族的工作時間是一致的，上網購買，成為一種必須；這也能很好的解釋為何美國top10的電子商務公司有一半多都是傳統零售出身。

　　2，從微觀上來看，如果一個B2C項目能夠滿足或者創造某種剛性需求，其綜合運營成本(尤其是推廣成本和用戶體驗成本)必將大大下降。百聯Emall就是一個的例證，百聯Emall的網站架構和UI，是我見過的讓人困惑的，而且對搜索引擎非常不友好；但是，當這個網站綁定了年發行量高達140億的聯華ok卡之后，巨大的剛性需求被創造，于是，推廣與UI都成為了次要的問題。[Page]

　　3，從現有的案例來看，所謂的剛性需求，大致能分成三種：

　　A：由于某種原因，只能線上買；(線下買不到的特款特碼，如弈尚網，或者優惠卷只能線上用等等)

　　B：線上買比線下買更便宜(淘寶，當當，京東，Vancl都是這么起家的)

　　C：線上買比線下買更方便(1號店為代表的網上超市，各類國際代購網站)

　　4，如果您覺得1，2，3都有點虛的話，還有個簡單的判斷方法：您自個找個朋友問問，為啥他必須到您的B2C站上去買東西；這個必須買的理由，就是您需要滿足的剛性需求。

　　本質問題三：一個B2C項目，到底需要多少投資，如何投入？（上海網絡優化）

　　1，一個B2C項目需要多少投資，這首先取決于您有多少資源；資源越多，投入的真金白銀就越少；所謂資源，一定要是能夠長期控制并且核算出成本的東西，包括供應商資源，推廣資源，物流資源等等；比如說推廣渠道的唯一價值在于它的固有客群，如果不能長期與該客群形成曝光和交互，是沒有太大的意義的，因為用戶根本記不住你；所以偶爾獲得的免費廣告位和活動機會對B2C而言不能算是資源；此外B2C項目項目是非常環環相扣的，任何一環的資源如果不能長期穩定，都會給運營形成短板，造成收入流失。

　　2，總的來說，2009年B2C投資項目已經全面超越了百萬階段，開始向千萬進發；僅僅倉儲物流+營銷推廣+網站運營三項的年成本都在300-500萬之間，如果年銷售額1000萬的話，算上必須的流轉資金，怎么著都得有近800萬投入；當然了，如果您很厲害，能借電子商務這桿大旗從地方政府那圈個百八十畝地，那這帳就是另外一個算法了。此外，B2C項目投資忌諱的就是添油戰術，要么不要投，投就要用的資源，的人，不然后期投資很容易變成堵搶眼不得不上，白白浪費時間和金錢，不見效益。海爾7年前開始做電商，累計投入了1億多，啥都沒做出來就是這個道理。

　　3，如果說2008年之前，電子商務是互聯網企業的獵場；2009年就是傳統品牌企業的電商元年了；就以我們自己為例，30個月之前我們和淘寶皇冠談合作，24個月就變成了外貿生產型企業，18個月的時候已經變成了中小品牌，如今，已經是大型傳統通路了。如果您想要投資B2C項目，首先是要順應這個潮流；從0開始無論如何也比不上找一個線下已經很強的傳統品牌或通路來共同投資；這樣除了人員投資外，其他投資都將大幅度下降，甚至推廣成本也可以借助品牌的強勢被大大拉低；這已經不是猜想，而是事實；大家看看蘇寧易購：8月18日上線，廣告費一毛沒花，銷售額卻已破億。

　　本質問題四：一個B2C的項目團隊，應該如何構架，如何考核？

　　1，B2C的團隊構架，在我看來，是目前成本較高的一個部分；首先真正做過B2C項目的將才就不多，做過傳統融合電商的帥才就更少；而B2C項目運營特別強調協作和效率，任何一個子團隊的leader如果不夠懂，會直接影響到運營的結果。找個便宜的人也許節約了幾千塊，一年下來隱形的學費十幾萬是完全有可能的；我們自己在這方面走過彎路，不夸張的說，損失幾百萬是絕對有的。一般來說，即使是在上海，北京，杭州這樣的電子商務集散地，這樣的團隊leader也是比較難找的，15K以上才能馬馬虎虎找到有過實際案例分享的人。

　　2，理論上來說，一個標準的B2C團隊，核心的四個人是：運營總監，市場總監，客戶服務總監，技術總監；如果沒有總經理，則運營總監將居于核心地位；從運營的效率來看，B2C團隊考核重要的是KPI互鎖，一榮俱榮，一損俱損；

　　A：運營總監：負責供應鏈的管理和網站總體運營，核心的KPI是總銷售額和訂單轉化率；

　　一個B2C的核心的宏觀數據，就是總銷售額和訂單轉化率(之所以不考慮客單價和返單率是因為對于某些產品，這兩個參數壓根不合適)，這兩點終決定了這個項目的投資回報率，作為項目負責人，自然要對此負責。[Page]

　　B：市場總監：負責廣告投放和活動策劃，核心的KPI是每單的總銷售額和平均CPS；

　　市場總監的核心工作其實是組織客群到網站上形成購買，重要的自然是看形成了多少購買，每次購買的成本是多少；在完成總銷售額的前提下降低平均CPS，就是其工作的指導思想。

　　C：客戶服務總監：負責客服團隊的運營和用戶反饋的收集，核心的KPI是客單價和交易筆數；

　　在實戰過程中，我們發現，客服的服務質量，對于提升客單價的幫助要遠遠的大于促成成交的幫助，其實想想也好理解，讓一個不想買東西的人買東西比讓一個來買東西的用戶多買一些要難的多了，所以客單價作為kpi要優于交易筆數，這樣有利于提升客服團隊的積極性。

　　D：技術總監：負責開發維護B2C前后臺系統，其KPI由前三位總監匿名打分；

　　這點應該沒啥疑義，作為支持團隊，自然是由被支持的團隊來打分了。

　　因為時間比較匆忙，把此文寫的更加詳細，先發出來供大家拍磚，也算是拋什么引什么了，以后會慢慢擴充此文，希望能夠真正涵蓋一些B2C的本質問題，此文更多針對獨立B2C，平臺型B2C的玩法是完全兩樣的。（文/毛從任   編選：中國電子商務研究中心）