（上海網絡優化）企業不同階段的信息化投資選擇是一個非常復雜的問題，不可能通過簡單的描述能夠把問題講清楚，為了清晰的表達，本文從企業發展階段、人員規模、營業收入、投資強度和軟件規模5個方面進行思考，通過5個方面的劃分和確定，我們可以把握大致的投資選擇和投資額度，以及信息化建設的具體內容。企業發展階段

　　總體來說，企業的規模決定信息化的內容與投資.根據國內從事信息系統建設的經驗，可以將企業經驗曲線中的創建期、成長期分解成：創建初期；創建后期；成長初期；成長后期，這樣四個階段，這樣細分的考慮是基于我國企業的主要群體，正處在前三個時期，在這些階段中企業的動蕩是明顯的，發展是不太穩定的，如果按照經驗曲線的劃分方式(創建、成長、成熟、衰退)，勢必許多發展中的現實狀況無法體現出來。所以根據實際需要將生命周期中的創建、成長階段劃分成了上述的4個階段。

　　企業規模-人員因素（企業網站建設）

　　企業管理的復雜度與人員規模有非常大的相關性，一般消費類制造企業的人員分布，主要由三個部分組成，一為制造工人，二為營銷人員，三為綜合管理人員，企業的信息化過程實際上是與這三類人員管理的復雜度緊密相關，企業越大、管理越復雜，這是一種基本現象。

　　無論企業是采用哪種組織結構，職能型結構，還是矩陣型結構、混合型結構，抑或是扁平化之后的結構，這種復雜度與人員數量密切相關的狀況還是依然存在。所以人員規模是決定企業規模的一個重要指標。這里將企業人員規�；�分成了4個層次：企業創建初期的100-500人；企業創建后期的500-5000人；企業成長前期的5000-20000人；企業成長后期的20000人以上。請讀者注意這種劃分并不具備統計學上的意義，這是因為不同行業和領域之間，人員規模有可能區別很大，所以這里的四個層次的劃分，僅作為參考，根據讀者所在行業的情況，可以劃分成更加準確的人數。

　　企業規模-營業額因素

　　企業規模的另外一個重要指標是營業額，在這里并未把企業資產作為指標，也未把利潤作為指標，其真實想法是：營業額是衡量企業規模、發展階段的一個為重要的指標，《財富》雜志評選的不是“世界500強”(重點強調利潤與其他財務指標的關系)，而是“世界500大”(重點<優麥電子商務論文>強調營業額)，這是因為這個指標非常直觀，更易于讓人去了解，它完全能夠表達出企業規模，而從利潤的角度所看到的“強”，并不能夠表達出它的規模狀況。像那些傳統行業，它的營業額很高，人員很多，但利潤普遍較低；像那些新生代行業，它的營業額不高，但是它的利潤卻普遍較高，就像信息化領域的ORACLE公司和SAP公司，如果按照營業額排列，它們的名次是靠后的，而按照利潤排列，它們的名字是靠前的，但是它們的規模遠遠比同等營業額的企業規模要小許多，為此這就是不選擇利潤作為表達企業規模的指標的原因。

　　這里按照營業額的大小，將企業分解成了四個不同的發展階段：企業創建初期的2000-10000萬元；企業創建后期的1-20億；企業成長前期的20億-50億；企業成長后期的50億以上。這樣的營業額化分是按照中國企業的實際規模來確定的，如果按照西方企業的規模來看，我們的企業規模則比他們所定義的企業規模小了5-10倍，因此這個指標的劃分是我國企業規�，F狀的直接體現。

　　投資強度的建議（上海做網站）

　　我國企業信息化投資強度存在普遍偏低的現象，與西方企業的投資占到營業額的10%的信息化投資相比相差很大。按照目前國內企業信息化的實際投資規模和與企業想要實現的信息化目標而言實在是太小了，對于國內企業來說這點投資強度是遠遠不夠的，由于投資額沒有上去，許多可以成功的信息化項目為了追求所謂的價廉，造成了許多本應該成功的項目沒有成功。[Page]

　　投資強度實際上是為避免我們的企業在這個問題上犯錯誤而提出的，我們的企業管理者對于信息化投資的概念的了解是不足的，有時為了節約10-20萬元而斤斤計較，這造成了“投資節約了，項目趴下了”，這是因為投資的減少把那些優秀的公司給嚇跑了，從總體上來看，投資失敗的風險在無形之中加大。那么如何避免這種風險的存在呢？這必須要為企業的管理者提供一個有效的數據依據和參考，要讓企業的管理者清楚，企業在不同階段所應該有的信息化投資強度，為此依據上述四個階段的劃分，提出了不同階段的信息化投資強度。

　　四個階段的投資比例分布基本處于無規律狀態，形成這一狀態的基本考慮是：在不同階段，企業對于信息化的迫切程度是不一樣的，小型公司的投資和大中型企業的投資是不一樣的，中國的企業與西方發達國家的企業是不一樣的，中國的東南沿海發達城市的企業與內地企業是不一樣的，大城市的企業與小城市的企業是不一樣的，因此針對不同地域、不同人文環境設定了一個比較寬泛的投資區間。但是有一點必須注意，在現代社會競爭面前，一個企業信息化的程度已經開始制約與影響企業的發展，從宏觀角度上看：“投資于信息化，也就是投資于發展”，它的前提必須是一個成功的信息化過程，否則這種投資也是一次失敗和對于發展的阻礙。為此有必要對這四個階段投資額的劃分設想作些解釋。

　　作為50億元營業額以上的企業，由于企業規模的因素，要實現管理的有效和信息渠道的暢通，必須要使用信息系統。沒有信息系統它的管理將成為一團亂麻，上級不知下級、渠道不知總部、外部(聯盟企業)不知內部企業現實，這些都將造成物流的混亂、資金的混亂、渠道的混亂、市場的混亂，終導致全部信息的混亂。為此，這種規模的企業沒有信息系統的管理是不可以想象的。（上海網站建設）

　　一個企業(非壟斷行業的企業)在國內的市場經濟狀態下能夠發展到50億元以上的規模，它就無法讓信息化軟件和咨詢公司小視(不能夠輕視企業管理的水平)。事實上，這類企業都有一批才智雙全的戰略管理者，一位具有創新精神的企業家，他們對于企業的發展戰略是熱衷的，對于戰略的執行是堅決的，他們根據戰略要求一般都已經制定了一整套的信息化戰略體系，所以它的信息化發展步驟相對穩定。這類企業為了實現信息化的成功，它的投資比例必須保持在一個穩定的比例上，所以在這里投資強度放置了5%的比例，這個比例與國際公司相比，略顯偏低，但基于國內信息化現實，這個比例是適合的。

　　對于規模20-50億元左右的企業，建議投資規模設置從初期的2.5%左右，逐步向5%的比例過渡，這類企業普遍處在成長階段初期的高速發展時期。在這個區間中，企業的戰略方向與目標并未初步形成，因此，這個時期企業管理的基本核心落實在企業的基礎管理，諸如：強化業務流程規則的統一，強化管理制度的統一，改善企業成本結構，強化渠道管理和銷售管理，強化采購管理，提高制造能力和設計能力等一系列不具有鮮明戰略體系的基礎管理工作。

　　這種工作加強的初衷，是由于規模的日益擴大，基礎管理如果出現問題會全面拖累<優麥電子商務論文>企業的發展，所以這個時期的企業管理者都不敢放松對這些內容的重視；從另外一個方面來看，這個時期的企業宗旨與文化對于員工的影響力已經開始提高，同時從企業員工的角度來看，在經歷了一段信息系統應用之后，企業的員工在心理上已經愿意接受企業的新思維、新工具方式下的管理，并且在他們日常的管理過程中已經遇到許多手工無法解決的問題，比如強化管理控制、強化管理細節、強化市場信息的采集，比如競爭者信息的采集，比如產品設計的采集，比如供應商信息的采集等等，這些內容已不單純是涉及一個部門的業務，而是多個部門協同的業務。[Page]（上海企業網站建設）

　　由此，在這個區間中的重點工作是以強化管理和建立部門協同為主要核心，而這類信息化工作的重點就是建立部分全新的系統和改造原有一些系統，從而確保這一階段信息化目標的達到。那么這個區間中的信息化投資總額將無需太高，大約保持在2.5%-3.5%之間就可以達到這樣的目標。

　　目前國內企業中，達到1-20億左右的企業不在少數，從全國的總量上來看，這種中大型規模的企業數量應有數萬家之多。對于這類企業可以分成三種不同的類型，一種是快速發展和高速擴張的新生代企業，一種是處于停滯狀態下的傳統思維管理下的企業，一種是處于競爭困境中的企業。對于這三類企業都有迫切地的信息化需求，處于困境和停滯狀態的企業，希望通過信息化的推動來改變被動狀態和實現新思維新構想的轉換，而快速發展的企業希望通過信息化的引入全面提升企業對于市場的快速反應和基礎管理的加強。由于不同企業所處的狀態不同，對于信息化的需求的初衷就產生很大的差異，在這種差異下會形成多種不同的信息化需求，作為軟件系統必須要按照不同企業的需求來實現企業的信息化。

　　這是一個企業初步建立比較完整的信息系統的時期，它所面臨的信息化初期的困境是明顯的，它要投入的資金也同樣是不小的，只有企業認識到難點后的決心，才可以為這個階段的信息化成功鋪平道路。因此建議在這個階段的資金投入應當達到5%甚至更高，只有這樣才能夠保證企業在第一次體系變革后信息化應用成功。

　　對于2000萬-1億元以上的企業，建議投資強度放在5%-10%這個比例，定義這個指標的原因，是希望從企業建立之初起就開始強化信息化觀念，這種強化不但在企業基礎管理上會有所提高，更核心的是讓企業的員工和管理人員，從一開始就脫離不了信息化在企業流程與管理方面的緊密耦合，促使人員觀念的徹底轉變，為下一個企業發展高峰奠定基??軟件規模的選擇從信息化的深度和廣度出發，在信息化進程中實際存在4個軟件管理時期，單體(單體化軟件)管理時期、相關(相關化軟件)管理時期、初步集成(初級集成化軟件)管理時期、集成(集成化軟件)管理時期。

　　單體管理是指：財務系統、工資管理、財務管理、銷售管理、生產管理等，沒有互連和任何數據共享，所有的系統是獨立運作的，它們之間沒有形成接口和數據交換體系，由于系統的孤立的特點，所以稱之為單體管理時代。

　　相關管理是指：營銷管理整合、制造管理整合、倉儲管理整合、行政管理整合、財務管理整合、服務管理整合，局部體系下的數據管理整合。在這個時期是將單體管理時代所涉及的軟件功能升級，把每個單體系統中所包含的內容外延擴大，使每種管理所涉及的子系統實現整合。如在筆者的《DRP營銷信息化》一書中所談的營銷信息化、實際上就涉及客戶關系管理、分銷管理、物流管理、電子商務營銷系統，這里所談的整合，是指將同類系統實現集成，所以稱之為相關管理時代。

　　集成管理是指：營銷管理整合、制造管理整合、倉儲管理整合、行政管理整合、財務管理整合、服務管理管理整合，局部體系下的流程整合、管理整合、資金整合、時間整合、資產整合之后，實現各個系統之間的整合過程。這個過程將非常漫長，快則2、3年，慢則4、5年，所以將集成管理分成初步集成管理、集成管理。初步集成管理，在系統的耦合度上相對弱化，而集成管理是一個高耦合度的集成。

　　前文用5個指標：企業階段劃分；企業人員規模；營業額；投資強度；軟件管理水平，來確定企業各個發展階段的投資額，根據這個分析，企業可以按照自己的實際情況調整投資強度和投資額，但請注意，這里面的投資額是指一個階段的投資，可能是1年、2年、3年而不是所有階段投資的總額，當然具體到底投入多少，還需要企業根據自身情況決定。[Page]（上海網站推廣）